大都會藝術博物館——“一個處于衰落之中的偉大機構”？

 大都會藝術博物館亞洲側翼展廳，盡管觀衆數量增多，但該館卻面臨财政困難。

　　盡管大都會藝術博物館有着宏偉的目标，但是它卻面臨着許多财政困難，例如該館債務高達4000萬美元，由于缺乏資金，其擴建項目一再推遲。

　　該館如今面臨的困境，并非一朝一夕造成的。

　　盡管大都會藝術博物館近期舉辦的希臘王國展和高科技時尚展吸引了大批遊客，但是該館仍面臨衆多問題：其債務如今高達4000萬美元，為此該館不得不解聘了約90名員工；該館修建了一棟附屬建築，但是成本遠遠高出預算；該館花費大量資金，設計了MET标志和營銷計劃，但效果不佳；更重要的是，計劃斥資6億美元來建造的側翼建築在2017年1月依然無法開始施工，該計劃已拖延多年，這嚴重影響該館在現代和當代藝術領域的發展。

　　作為美國規模最大的藝術博物館，大都會藝術博物館内的緊張局勢持續發酵，最近該館的策展研究員和藏品保管員聯名上書抗議薪酬待遇削減，而該館的領導者拒絕向該館理事會披露此事，一方面擔心消息洩露，另一方面擔心媒體負面的報道。如果有人要查閱相關的文件，則必須親自前往該館總法律顧問的辦公室，并且需在監視狀态下閱讀文件。

托馬斯•P. 坎貝爾，大都會藝術博物館的館長和首席執行官，拍攝時間2014年。

　　大都會藝術博物館是世界上最著名的文化機構之一，在過去幾年曾經曆了一段蓬勃發展的時期；但是如今，由于策略失誤和過度擴張，該館在資源上面臨着困境。許多博物館都面臨财政困難和競争壓力， 鑒于大都會藝術博物館在全球的影響力，該館面臨着更大的挑戰。

　　人們可能會想：像大都會藝術博物館如此巨大的機構怎麼可能會出現困境？該館的一些策展研究員和理事們把矛頭指向現任館長托馬斯•P. 坎貝爾以及支持他的理事會。坎貝爾自2008年開始擔任該館的館長和首席執行官。正是因為館内的員工對大都會藝術博物館充滿熱愛之情，所以如今他們對坎貝爾懷着極大的憤怒。

　　喬治•R.戈德納擔任大都會藝術博物館素描和版畫部的主任長達21年，他于2014年退休，之後一直擔任該館的顧問。“10年之前，大都會藝術博物館實力雄厚，有一支強大的策展團隊；而時至今日卻發展成這個樣子簡直不可思議”。

　　由于擔心遭到解雇的危險，所以該館的幾位員工大多匿名評論。他們認為，在坎貝爾的帶領下，大都會藝術博物館的發展步伐過快，擴張範圍過廣，具體表現在以下幾個方面：數字化部門招聘的人員冗餘；布魯爾分館的建造和品牌重塑的費用都遠遠超出預算；過度挪用不受限制的捐贈基金來支付其他方面的開支；不惜通過削弱核心部門來增強現代和當代藝術領域的收藏；在資金尚未到位之前就開始計劃建造新的側翼建築。相反，大都會藝術博物館本來應該減少各方面的開支，因為當時該館的零售店銷售額減少，門票收入也在銳減，而各項開支卻在上漲。

　　與此同時，也有些人希望借助于此次危機能夠讓大都會藝術博物館改變發展方向，走出困境。

　　大都會藝術博物館歐洲繪畫部的主任基思•克裡斯蒂安森說道：“我們正在努力達成共識。這次困境給我們帶來的一大好處是館内所有部門的負責人聚集在一起，與館領導一同協商，這已經是一種進步。接下來，我們應當如何前行呢？在考慮這個問題的同時，我們還應當堅守博物館的使命，使其免受任何影響”。

　　在扭轉該館困境的努力中，博物館遭遇重重困難，讓人心痛。除了裁員之外，該館還要求策展研究員減少展覽和藏品收購方面的開支。大都會藝術博物館每年推出約60場展覽，數量遠遠超過其他絕大多數的博物館，如今該館計劃每年僅舉辦約40場展覽。

　　該館原計劃與建築師戴維•奇普菲爾德合作，建造一棟側翼建築，以便吸引當代收藏家捐贈藝術品和資金；但如今，這項計劃被擱淺，大都會藝術博物館轉而把精力和資金先投入到另一個方面——即更換歐洲繪畫展廳的陳舊天窗和屋頂。

　　在一次采訪中，坎貝爾先生承認該館“的确經曆了艱辛的一年。館内的同事們感到非常難過和傷心，當然他們有權這麼做。與此同時，我們也需要後退一步，看看這座機構已經取得的成績。”

　　當然，絕大多數人認為該館浩瀚的收藏和數量龐大的展覽依然有着重要的影響力。大都會藝術博物館布魯爾分館舉辦了關于克裡•詹姆斯•馬歇爾（Kerry James Marshall）的專題展覽，調查表明這場展覽非常成功，盡管有些批評家指出該館舉辦的首個在世黑人藝術家的回顧展并沒有達到預想中的那種轟動效果。

　　除此之外，大都會藝術博物館的觀衆數量已經增長至大約每年700萬人，其中包括修道院分館的觀衆。而三月份開館的布魯爾分館已經吸引了55.7萬名觀衆，超過了預期。

　　大都會藝術博物館的一位理事漢密爾頓•E. 詹姆斯說道：“在布魯爾分館，我們有一批浩瀚的現代藝術收藏，這是前所未有的。觀衆數量創曆史最高紀錄，我們赢得了評論界的廣泛贊譽。所以說，我館還是取得了許多令人驕傲的業績。”

　　另外，大都會藝術博物館的官員指出，許多文化機構都面臨着結構性赤字的問題——盡管經濟發展勢頭良好，但是入不敷出。例如，現代藝術博物館和布魯克林博物館最近也都采取出售控制管理權的方式募集資金，但是它們都沒有采取裁員的措施。紐約愛樂樂團斥資6億美元翻新音樂廳，但是為了更準确地計算其成本，開放日期被再次推遲。洛杉矶郡縣藝術博物館計劃開展擴建項目，需要資金6億美元，而該館正在想盡方法來籌集其中的3億美元，困難重重。

 三月份開館的布魯爾分館，已經吸引了55.7萬名觀衆，超過了預期。

　　大都會藝術博物館的員工指責坎貝爾先生把工作重點放在加強該館的現代和當代藝術收藏方面，他對布魯爾分館和新側翼建築過于重視引發了争議。有些人提出，大都會藝術博物館已經在許多方面占據領先地位，為何不繼續加強已有的強項，反而去跟後來成立的惠尼特美國藝術博物館和現代藝術博物館競争呢？

　　坎貝爾先生說道：“我們希望繼續營造這樣的一種環境，學術研究能夠蓬勃發展，成為推動我們項目的引擎，同時吸引更多的觀衆，将機構數字化，并重新考慮我館作為一家百科全書式博物館的地位。我們已經取得巨大的進步，但是這些成績還有待于鞏固和調整。與此同時，我們必須要平衡收入和支出。鑒于這一點，我們肯定需要重新調整之前确立的一些目标。”

　　一些批評家指出坎貝爾先生無法勝任大都會藝術博物館的館長職務——他之前是一位負責挂毯收藏的策展研究員，在短時間内受命接替前任館長菲力普•德•蒙特貝羅的職位，所以說坎貝爾先生沒有運營任何一家大型機構的經驗（蒙特貝羅先生擔任館長職務長達31年，直到1999年，他才增加了另一個頭銜——“首席執行官”）。

　　另外，據說在應對經濟危機的過程中，坎貝爾先生采取消極政策，沒有團結全館員工和理事們來積極應對。業内批評家指出，四分之三的策展領導團隊離職或退休，人事變動帶來巨大動蕩，而坎貝爾先生卻沒有處理好這種過渡。館内上下人心惶惶，都擔心機構的資源流向他處；坎貝爾先生不再重視該館的使命——即通過學術研究來教育公衆，他轉而把目标放在使用社交媒體來吸引千禧一代(1983-2000出生)的年輕觀衆。

　　坎貝爾先生指出，大都會藝術博物館的内部關系一直是一大挑戰，館内有2200多名員工，他承認自己本來可以做得更好。“我一直努力增加交流溝通的渠道——讓員工參加吹風會，讓他們參加集體大會等等。當然，現在可能我們做得還不夠好，但我們在朝正确的方向發展。我在不斷調整自己的思維和溝通方式。我們已經發現這些問題，并且齊心協力來共同解決這些問題。”

　　去年，大都會藝術博物館邀請波士頓咨詢集團以公益性質（免費地）幫助該館重組結構。大都會藝術博物館的理事長和首席運營官丹尼爾•H. 韋斯介紹，這個月要求波士頓咨詢集團采訪館内員工和理事們，讓他們談談自己關注或擔心的事情，因為博物館意識到“館内員工士氣有點低落，而我們要讓員工說出他們的心聲，讓他們感到有權發聲和做一些事情，這一點真的非常重要。”

　　韋斯先生之前擔任哈弗福德學院的院長，去年來到大都會藝術博物館任職，他計劃從原來3.32億美元的年度預算中削減3100萬美元。他指出，坎貝爾先生樂意做出努力，實現這一目标。

　　韋斯先生說道：“我們經曆了一段重要而艱辛的時期。坎貝爾先生也很支持我們的工作。”

　　博物館的主席丹尼爾•布羅茨基指出，坎貝爾先生和韋斯先生采取了恰當的措施來實現财政穩定，而他與其他理事們都相信坎貝爾先生能夠帶領全館員工走出困境。

　　他說道：“坎貝爾先生是一個非常聰明的人，理事會支持他。”

　　其中一位理事詹姆斯先生說道：“大都會藝術博物館面臨許多的挑戰，而這不是一位首席執行官就可以管控的。在前進的路途上，我們肯定會遇到挫折，那麼就必須要積極應對。坎貝爾先生和韋斯先生的共同領導，我覺得更像是一種合作關系。韋斯先生帶給我們一種紀律性的、企業運營式的管理方法。”

　　然而，不可避免的是，如今大都會藝術博物館的緊縮開支政策，就猶如是對坎貝爾先生之前發展規劃的駁斥。他不得不解雇許多他認為重要的員工，而他建造新側翼建築的計劃也被擱淺。

　　布魯爾分館（之前是惠特尼博物館在麥迪遜大街的一個場館）是大都會藝術博物館的一個臨時租賃場館，租賃期限是8年，将用于開展與現代和當代藝術有關的展覽和活動，而原計劃到2020年，即大都會藝術博物館建館150周年之際，新側翼建築也将落成。正是因為該館計劃建造這棟側翼建築，倫納德•A. 勞德才決定将價值10億多美元的立體派藝術品捐贈給大都會藝術博物館，因為這批收藏需要一個相稱的展覽空間。

　　但是，坎貝爾先生指出，他并沒有放棄自己的一些主要目标——增強大都會藝術博物館的當代藝術、以及在技術時代吸引更多的觀衆。“我熱愛大都會藝術博物館，我也熱愛自己在這裡的工作。我将竭盡所能實現所有這些項目。”

     （陳雙雙 譯自《紐約時報》）